Dr. José Anselmo Pérez Reyes, profesor Investigador de la Universidad Anáhuac México
El sector de la construcción en México lleva años debatiendo la tecnología como eje central de su industrialización. BIM, drones, impresión 3D, materiales sostenibles y digitalización son temas recurrentes en las conversaciones sobre el futuro del sector. Sin embargo, existe una discusión menos frecuente y, posiblemente, más importante ¿qué implica la industrialización de la construcción para el modelo de negocio de las empresas constructoras?
La industrialización no debe entenderse únicamente como el uso de tecnología, la prefabricación de elementos o la mecanización de procesos. Su esencia radica en trasladar parte del trabajo tradicionalmente realizado en obra hacia procesos más controlados y repetibles. Para la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC, 2025), el futuro del sector depende de su capacidad para adaptarse, innovar y transformar la manera de construir. Pero esta transformación va más allá de lo técnico; la tecnología asociada a los procesos constructivos debe concebirse, sobre todo, como una decisión estratégica y financiera.
En un contexto donde gran parte de las empresas mexicanas operan bajo esquemas tradicionales, como contratación por precio unitario, fuerte dependencia de subcontratistas y márgenes relativamente estrechos, adoptar métodos industrializados implica replantear cómo se crea, distribuye y captura valor dentro de un proyecto. La empresa constructora tradicional está estructurada para adaptarse a la variabilidad ya que compra materiales conforme avanza la obra, ajusta cuadrillas según la demanda y distribuye riesgos a lo largo de su cadena de subcontratación. Este modelo ha demostrado enorme resiliencia, pero también genera baja productividad, desviaciones en costo y plazo y resultados escasamente satisfactorios para todas las partes.
La incorporación de tecnología, incluido el inminente arribo de la inteligencia artificial, está empujando a las empresas a modificar simultáneamente su estructura de costos, sus necesidades de capital de trabajo, su relación con proveedores y su propuesta de valor frente al cliente. La industria de la construcción no solo está condicionada a construir de forma distinta, sino también a gestionar de otra manera.
Diversos estudios internacionales señalan que la construcción industrializada puede mejorar la productividad y ofrecer mayor certidumbre en costos, calidad y plazos (McKinsey & Company, 2017). Sin embargo, estos beneficios requieren inversiones importantes en planeación, tecnología y capacidades organizacionales. Paradójicamente, las empresas que más podrían beneficiarse de estas mejoras suelen ser las que enfrentan mayores limitaciones para realizarlas.
Esto ha llevado a muchas constructoras a adoptar un modelo híbrido. En lugar de fabricar directamente, colaboran con proveedores especializados y diseñan sus proyectos para aprovechar componentes industrializados producidos por terceros (Hall et al., 2022), capturando eficiencias sin asumir completamente el riesgo de integrar procesos manufactureros a su operación.
Uno de los errores más comunes es suponer que la industrialización comienza en la planta de producción, cuando en realidad comienza en el diseño. No es posible industrializar una obra que no fue concebida para ello desde etapas tempranas. La coordinación multidisciplinaria, la estandarización de componentes y el uso del BIM son elementos fundamentales para capturar los beneficios esperados. La industrialización no consiste únicamente en trasladar actividades del sitio a una fábrica, consiste en rediseñar el proceso completo de entrega del proyecto.
Los modelos contractuales también juegan un papel decisivo. Los esquemas tradicionales fragmentan responsabilidades entre diseñadores, constructores, supervisores y proveedores. La construcción industrializada, en cambio, funciona mejor con integración temprana entre las partes, asignación clara de riesgos y mecanismos de colaboración más robustos. Entre otras cosas, a esto responde el desarrollo de los modelos FIDIC (de la International Federation of Consulting Engineers) y, en contextos de alta complejidad, mecanismos como el Geotechnical Baseline Report (GBR) y los Dispute Resolution Boards (DRB), especialmente útiles en infraestructura subterránea.
Por lo tanto, la pregunta estratégica ya no es si las empresas deben prefabricar, modularizar o incorporar tecnología. La pregunta real es ¿qué mercado desean atender en los próximos años y qué capacidades organizacionales necesitan desarrollar para competir exitosamente en él?
El crecimiento de la inversión industrial asociado al nearshoring está generando una demanda de infraestructura caracterizada por plazos exigentes, altos estándares de calidad y certidumbre en la ejecución, condiciones particularmente favorables para soluciones industrializadas. Esto abre una oportunidad relevante para las empresas mexicanas capaces de ofrecer modelos de entrega más predecibles y mejor integrados.
En este contexto, la ventaja competitiva de la construcción moderna ya no se genera únicamente en la obra, se construye desde la manera en que la empresa organiza todo el sistema que la hace posible. El éxito dependerá menos de la tecnología adoptada y más de la capacidad de integrar diseño, manufactura, logística y gestión en una estrategia coherente de creación de valor.
