Dr. José Anselmo Pérez Reyes, profesor investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac México
En charlas recientes con colegas del sector surgió una preocupación que, aunque no es nueva, cobra cada vez mayor relevancia; la escasez de la mano de obra especializada. En mis colaboraciones anteriores he sostenido que los sobrecostos de obra no pueden atribuirse únicamente a problemas técnicos porque también reflejan deficiencias de planeación, gestión y toma de decisiones. Hoy, propongo incorporar a esa discusión un factor fundamental: a las personas.
He hablado de automatización, digitalización, inteligencia artificial y procesos cada vez más sofisticados, pero ninguna innovación sustituye, por completo, a quienes convierten planos, modelos y decisiones en infraestructura tangible. Cuando esas capacidades escasean, el problema deja de ser exclusivamente laboral y se convierte en un desafío para la productividad, los costos y la capacidad de ejecución de la industria. Si antes señalé que no se puede anticipar lo que nunca se describió, hoy añadiría que “tampoco se puede ejecutar lo que nadie sabe construir”.
Lectores y conocedores del sector habrán identificado una situación que pareciera repetirse en los proyectos con mayor frecuencia de la que deberíamos aceptar. Frentes de obra que avanzan al ritmo de un único maestro capaz de resolver un detalle constructivo, cuadrillas que se rotan entre proyectos por falta de personal y retrabajos registrados en la bitácora como “problemas de ejecución”, cuando en realidad podrían revelar una limitación de capacidad. En el día a día de la conversación técnica solemos tratar la mano de obra como un insumo disponible que se contrata cuando el programa lo requiere. La evidencia sugiere que ha dejado de comportarse así.
La industria de la construcción atraviesa una contracción que pareciera trascender lo coyuntural y estar vinculada a una lógica de inversión y contratación asociada al presupuesto anual. De acuerdo con el INEGI, en diciembre de 2024 el personal ocupado disminuyó 9.9% a tasa anual y las horas trabajadas 12.4%, mientras que en octubre los obreros se redujeron 5.9%. Durante 2025, la contracción continuó. Paralelamente, la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) ha señalado la disponibilidad de mano de obra especializada como un desafío para cumplir los plazos de ejecución y ha impulsado acciones de formación y desarrollo de habilidades.
El reto se profundiza ante un déficit cercano al 20% de trabajadores calificados y a una fuerza laboral de aproximadamente 1.8 millones de personas en oficios de la construcción, de las cuales más del 91% trabaja en la informalidad y presenta una escolaridad promedio de 7.5 años. Braňka, J. señala que las competencias adquiridas mediante aprendizaje informal pueden resultar difíciles de reconocer cuando no están certificadas. Estos datos sugieren que el desafío no radica únicamente en cuántos trabajadores están disponibles, sino en qué capacidades pueden identificarse y acreditarse cuando los recursos presupuestarios se convierten en proyectos.
En este punto aparece una asimetría que debería llamar la atención del sector. Aunque la inversión en infraestructura puede planearse con horizontes de varios años —tal es el caso de la presupuestación anual de infraestructura—, la inversión en capital humano de las empresas constructoras no siempre sigue la misma lógica. La evidencia sectorial muestra que, particularmente en las empresas pequeñas y medianas, la capacitación suele tratarse como un costo de corto plazo y no como una inversión estratégica en las capacidades futuras de la industria. En una industria intensiva en mano de obra especializada, la capacidad de ejecución no se reconstruye al ritmo de un ejercicio fiscal. Cuando una empresa expulsa personal calificado al concluir una obra y pretende recuperarlo cuando inicia la siguiente, no necesariamente recupera trabajadores, sino vacantes. Quien se marcha con experiencia y conocimiento acumulado puede migrar a otra actividad y difícilmente estará disponible cuando llegue el siguiente proyecto. El presupuesto puede renovarse cada año, pero la experiencia que se pierde, no.
El fenómeno tampoco es nuevo ni exclusivamente mexicano. En 2022, ManpowerGroup identificó que cerca del 72% de las empresas del sector tenía dificultades para encontrar talento con habilidades especializadas. En economías con ciclos de inversión más estables, la literatura sobre productividad de la construcción identifica además restricciones estructurales asociadas con el envejecimiento de la fuerza laboral y la menor incorporación de trabajadores jóvenes al sector de la construcción. Estos datos muestran que los desafíos también se deben plantear en términos de la transferencia de conocimiento.
A la luz de estas premisas y de los datos disponibles, considero que conviene resistir la explicación fácil que atribuye el fenómeno a una supuesta falta de disposición de las nuevas generaciones. Más que un diagnóstico, sería una salida cómoda y poco útil. La construcción quizás no esté perdiendo la competencia por el talento joven por razones generacionales, sino porque las condiciones que ofrece resultan menos atractivas frente a otras industrias.
El empleo en obra es intermitente, sigue el ciclo del proyecto y suele exigir movilidad geográfica, trabajo a la intemperie y exposición a riesgos. Además, la trayectoria profesional es poco visible, ya que pocos jóvenes pueden identificar cómo se transita de ayudante a especialista, en cuánto tiempo y con qué ingreso. Una planta manufacturera en el mismo municipio puede ofrecer turno fijo, techo, transporte, seguridad social desde el primer día y una escalera profesional visible.
Al respecto, propongo algunas líneas de acción. Primero, medir la capacidad propia antes de comprometer un programa de obra. Además de maquinaria y capital de trabajo, las empresas deberían conocer la edad de sus cuadrillas, la rotación por especialidad y las competencias verificables de sus oficiales. Después, hacer que la certificación tenga valor de mercado. México ya cuenta con instrumentos como el ICIC, el ITC y el Sistema Nacional de Competencias del CONOCER para reconocer formalmente lo que un trabajador sabe hacer.
El reto es que esa certificación se traduzca en mejores ingresos e influya en la evaluación de subcontratistas. A su vez, diseñar el trabajo pensando en quién querrá hacerlo dentro de diez años. Como lo he señalado en mis últimas colaboraciones, industrializar no solo permite reducir costos y plazos, también puede transformar un empleo nómada e intermitente en uno más estable, seguro y con una trayectoria profesional visible. Entonces, industrializar comenzaría a ser una estrategia de productividad y también de atracción de talento.
Durante años, la industria ha discutido cómo construir más rápido y, recientemente, cómo construir con mejor información. Ambas discusiones siguen siendo necesarias, pero ninguna herramienta de planeación, modelo predictivo o esquema contractual sustituye a “quien colocará el acero”. Frente a un horizonte de inversión exigente, la pregunta quizá ya no sea cuánta obra habrá disponible, sino con quién pensamos ejecutarla.
