Opinión: Dr. José Anselmo Pérez Reyes, Profesor Investigador de la Universidad Anáhuac México.
En una reflexión anterior argumenté que el sobrecosto de una obra se firma antes de la primera excavación. Pero me faltó decir en dónde se firma; y es en el contrato. En el sector de la constricción, pareciera haberse arraigado una concepción del contrato que, lejos de reconocerlo como un instrumento para encauzar la colaboración entre las partes, lo reduce a una suerte de mecanismo para distribuir culpas ¿Quién se retrasó? ¿Quién se equivocó? ¿Quién debe absorber la diferencia? Aunque esta perspectiva resulta comprensible a la luz de las contingencias que son propias de la actividad constructiva, descansa, en última instancia, sobre una premisa equivocada. Un contrato de obra no reparte culpas. Distribuye incertidumbre y, de hecho, lo hace antes de que ésta se materialice.
Toda obra entraña riesgos que no pueden eliminarse por completo. Desde las variaciones en los precios de los insumos, las interferencias con instalaciones existentes, los retrasos en la obtención de permisos, hasta la incertidumbre geológica. La premisa contractual no es cómo hacerlos desaparecer, sino determinar quién debe asumirlos y, sobre todo, quién está en mejores condiciones de gestionarlos. De este modo, el contrato trasciende su función meramente normativa para convertirse en un instrumento de eficiencia económica. Cuando se asigna a quien no puede controlarlo, ocurre una de dos cosas. O el contratista lo cotiza con una contingencia que encarece la obra desde la licitación, o no lo cotiza para poder ganarla y lo recupera después mediante reclamaciones, convenios modificatorios o, en un escenario menos favorable, el abandono. En los dos escenarios el sobrecosto no es una desviación del plan sino su consecuencia aritmética.
Por lo anterior, la madurez del proyecto debiera considerarse como el primer insumo del contrato y no un antecedente administrativo. Una obra respaldada por una planeación rigurosa, un anteproyecto sólido, una ingeniería básica bien desarrollada con estudios preliminares suficientes y un proyecto ejecutivo elaborado con el tiempo y la calidad necesarios, permiten establecer precios cerrados razonables. La razón es sencilla. Cuanto mejor se planea y define una obra antes de ejecutarla, menor es la incertidumbre residual y mayor la capacidad de estimar sus efectos y asignar los riesgos de manera eficiente. Sobre la importancia de la planeación abundaré en otra columna.
En México, buena parte del encarecimiento de las obras públicas parece gestarse antes de que inicie la construcción. Así lo sugiere la Auditoría Superior de la Federación (ASF, 2017). De 92 proyectos con variaciones de 30%, o más, en monto o plazo, siete de cada diez tuvieron un origen técnico, ligado a proyectos ejecutivos incompletos y estudios previos insuficientes. Le siguieron los problemas de derecho de vía y tenencia de la tierra (17.39%), la planeación deficiente de licencias y permisos (7.61%) y las restricciones presupuestarias (4.35%). Todo indica que una planeación más rigurosa y un contrato que incorpore estos antecedentes desde su diseño, podrían prevenir una parte importante de los sobrecostos. Un contrato que, de antemano, reconozca las incertidumbres más frecuentes podría distribuir los riesgos de forma más equilibrada entre las partes.
En dicho contexto, un proyecto que se licite con una definición parcial obligaría a escoger entre dos ficciones: que el contratista prevea lo que nadie describió o que el precio pactado sea el precio final. Ninguna de las dos sobrevive al primer contratiempo. Por lo tanto, la cuestión verdaderamente relevante no es qué contrato es mejor, sino cuál resulta adecuado al grado de definición y certidumbre que ofrece el proyecto. La FIDIC resolvió hace tiempo buena parte de este debate al proponer modelos contractuales que buscan un reparto equilibrado de los riesgos, asignando cada uno a la parte mejor posicionada para gestionarlo (FIDIC, 2017 y 2019). Para ello, ofrece distintos esquemas, cada uno con su propia distribución de responsabilidades. Sin embargo, por útil que resulte contar con un recetario contractual, ningún contrato construido sobre información insuficiente distribuye el riesgo, simplemente lo oculta. Como lo advierte Roberto Hernández-García (2026), el riesgo de las condiciones del terreno suele recaer en el contratista mediante una simple declaración de haber inspeccionado el sitio, en contratos cuyo equilibrio tiende a favorecer al contratante. Por lo anterior, en la obra subterránea, la fortaleza del contrato depende también de la calidad de la exploración que lo sostiene.
Sin embargo, nada de esto supone que exista un contrato ideal. El esquema tradicional de diseño-licitación-construcción funciona bien cuando el riesgo es bajo. Pero cuando la incertidumbre es alta (obra subterránea, rehabilitación de infraestructura existente, alcances que todavía se están definiendo, etc.) conviene discutir sobre el reparto de ahorros y excesos o las alianzas en las que el riesgo no se transfiere, sino que se comparte y se gestiona en conjunto.
Cada modelo contractual le exige al contratista capacidades distintas. El precio alzado exige capacidad de estimación y respaldo financiero para absorber variaciones. El diseño y construcción exige ingeniería propia y gestión del diseño. Los esquemas colaborativos exigen algo menos común, contabilidad de costos abierta, disposición a compartir información y equipos capaces de trabajar con el cliente y no frente a él. Lo que dije en mi columna anterior sobre la mano de obra vale también aquí. No se puede ejecutar lo que nadie sabe construir y tampoco “gestionar un contrato que nadie entiende”.
Por esto, propongo concebir al contrato como el primer sistema de gestión del riesgo de una obra. Tratarlo como un trámite jurídico es renunciar a la herramienta más barata que tiene el sector para contener los sobrecostos. Lo que no se define en el contrato termina pagándose en la obra.
